Процес на стратегическо планиране. Ситуационен анализ (SWOT). Матрица на Ансъф, матрица на пазарната стратегия върху печалбата (PIMS). Стратегически модел на Портър. Маркетингови прогнози.
Маркетингови стратегии – процес на стратегическо планиране
Маркетинговата стратегия, произтича от корпоративната стратегия и подпомага нейната реализация чрез съвкупност от специфични методи, дейности и инструменти, ориентирани към обслужване на целевите групи на организацията. Разглеждайки стратегията като главното направление в дейността на организацията, ориентирана към постигането на целите й, може да се приложи следната формулировка за маркетинговата стратегия: “Маркетинговата стратегия изразява генералната линия на маркетингово поведение на организацията свързано с постигането на формулираните маркетингови цели” . По този начин маркетинговата стратегия се определя като производна на маркетинговите цели, които от своя страна могат да бъдат постигнати чрез избраната стратегия едва след разработването на маркетингови програми.
Така под стратегия на маркетинга се разбира дейността, извършвана като процес на:
• анализиране на възможностите на организацията;
• избор на целите;
• разработване на плановете и осъществяване на маркетингови мероприятия;
• контрол върху тяхната реализация;
По своята същност това са етапите на разработване на стратегията на маркетинга. В литературата по управление на маркетинга няма единство по въпроса, кой от етапите при разработването на стратегията на маркетинга трябва да бъде първи – дали анализът на маркетинговите възможности, или определянето на целите на организацията. По принцип тези етапи трябва да се разглеждат едновременно. Като трети вариант за начало на разработването на стратегията на маркетинга може да бъде оценката на ресурсите, с които разполага организацията. Набавянето на тази информация е необходимо условие, т.к. по своята същност стратегията представлява план за постигане на целите на организацията и трябва да отговаря на целите и възможностите на организацията, като отчита силните и слабите й страни от една страна, и съобразена с външните заплахи и възможности от друга. Следователно разглеждайки стратегията като начин на реализацията на политиката и целите в условията на конкуренция е необходимо всяка маркетингова стратегия да отчита следните елементи:
– влиянието на факторите от обкръжаващата среда;
– вътрешното състояние на организацията по отношение на силните и слабите й страни;
– собствените ресурси и ресурсите на конкуренцията (работната сила, финансовите средства, капацитетите, репутацията);
След като анализът е извършен и целите определени, се пристъпва към същинско разработване на стратегията на маркетинга. Със стратегията се търси отговор на редица въпроси, свързани със: как да се постигнат целите, как да се постигнат предимствата в конкурентната борба, как да се задържат позициите на пазара и др.
При формулирането на маркетинговата стратегия първо се определя основната (базова) стратегия, която играе ролята на най-общо ръководство за действие. След това се определят и стратегиите за елементите на маркетинговия микс, с помощта на които се изпълнява основната стратегия и се достигат целите. По този начин ясно се откроява зависимостта между маркетинговата цел за конкретен елемент на маркетинговия микс и съответстващата му стратегия.
Така функционалната маркетингова стратегия се състои в създаването и поддържането на най-подходящ за фирмата маркетингов микс т.е. тя осигурява най-добрия избор за успешното прилагане в комплекс на основните четири компонента – продукт, цена, пласмент и промоция.
Видове стратегии
Към функционалните маркетингови стратегии спадат: продуктови, ценови, дистрибуционни и комуникационни стратегии.
Другата типология на маркетинговите стратегии ги разделя в зависимост от избраната от фирмата стратегия за растеж. Те са свързани с изменение на състоянието на един или няколко от следните елементи: продукт, пазар, отрасъл, позицията на фирмата в отрасъла, технология. Към този тип стратегии спадат: стратегии на интензивен растеж, стратегия на интегриран растеж, стратегия на растеж чрез диверсификация.
Според М.Портър подходящата за всяка фирма стратегия се определя от вида и степента на конкуренцията в съответния отрасъл. На тази база се определят три конкурентни стратегии:
– пълно лидерство в разходите;
– стратегия на продуктовото диференциране;
– стратегия на фокусирането;
Друг важен критерий за класификация на маркетингови стратегии е пазарната роля на организацията. В зависимост от ролята се разграничават четири типа стратегии:
– маркетингова стратегия на пазарен лидер;
Лидер е организацията с най-голям пазарен дял на пазара на съответния продукт, доминиращата й позиция се признава и от конкурентите. С цел защитаване на доминиращите си позиции организацията полага усилия в три насоки: разширяване на общия пазар, защита на пазарния дял, разширяване на пазарния дял.
– маркетингова стратегия на пазарен предизвикател
Тази стратегия е характерна за организациите, недоволни от текущото си положение и стремящи се да придобият по-голям пазарен дял. Стратегията е най-ефективна при организациите притежаващи по-значителен пазарен дял, т.к. съобразяването с ценовите промени на лидера често води до значителни загуби на организацията. Пазарните предизвикатели могат да избират измежду две нападателни стратегии: фронтална и партизанска атака.
– маркетингова стратегия на пазарен последовател
Характерна е за организациите с малък пазарен дял, избиращи адаптивна линия на поведение, като съобразява решенията си с тези на конкурентите.
– маркетингова стратегия за фокусиране върху ниша
Стратегията е следвана от организациите, концентрирали дейността си върху определена пазарна ниша, а не пазара изцяло. За да бъде рентабилна съответната ниша е необходимо да е достатъчно голяма и с достатъчна покупателна сила, да има потенциал за растеж, да не представлява интерес за главните конкуренти, да съответства на специфичните възможности на организацията.
Друга класификация на маркетинговите стратегии е свързана с етапите на жизнения цикъл на продукта. Базира се върху концепцията за жизнения цикъл на Т. Левит, според която всяко изделие има ограничен във времето живот и според различните му фази се обуславят различни пазарни условия. Според концепцията, жизненият цикъл на продуктите включва четири фази: въвеждане, нарастване, зрелост и упадък.
1. Етап въвеждане на пазара
Въвеждането на нов продукт на пазара се характеризира с малък обем продажби, поради недостатъчното познаване и възприемане от потребителите, високи производствени и маркетингови разходи. Стратегиите, прилагани на този етап, определени чрез комбиниране на влиянието на цената и маркетингово стимулиране, са:
– Стратегия на бързо обиране на каймака – характеризира се с въвеждането на пазара на продукт с висока цена и силна подкрепа от маркетинговото стимулиране, с цел осигуряване на висока печалба и информиране на потребителите за свойствата на новия продукт.
– Стратегия на бавно обиране на каймака, при която продуктът се въвежда с висока цена и със слаба подкрепа от маркетинговото стимулиране.
– Стратегия на бързо проникване на пазара – продуктът се въвежда на ниска цена и със силна подкрепа на маркетинговото стимулиране. Прилага се при голям пазар, силна конкуренция и чувствителност на купувачите към цената.
– Стратегия на бавно проникване на пазара – продуктът се въвежда с ниска цена и със слаба подкрепа от маркетинговото стимулиране.
2. Етап пазарен растеж
Белязан е от бързо увеличаване на печалбите, активно клиентско търсене, навлизане на нови конкуренти на пазара и като резултат силно маркетингово стимулиране. Към прилаганите стратегии се отнасят:
– Подобряване на качеството на продукта;
– Добавяне на нови модели на продукта;
– Навлизане в нови пазарни сегменти;
– Навлизане в нови канали за дистрибуция;
– Своевременно намаляване на цените, с цел привличане на нови, по-чувствителни към цените купувачи;
– Промяна от реклама, информираща за продукта към реклама, изтъкваща неговите предимства,
3. Етап зрялост
Характеризира се с намаляване темпа на продажбите, силна конкуренция и приемане от повечето купувачи. Възможните стратегии са следните:
– Стратегии за модификация на пазара, целящи разширяване на пазара на зрелия продукт;
– Стратегии за модификация на продукта
– Стратегии за модификация на маркетинговия микс, при които се цели да се стимулират продажбите чрез модификация на един или повече от елементите на маркетинговия микс;
4. Етап упадък
Продуктът е остарял и полаганите маркетингови усилия не дават резултат. Печалбите и продажбите спадат, появяват се нови продукти. Възможните стратегии са: увеличаване на инвестициите, поддържане на нивото на инвестициите, селективно намаляване на инвестициите, чрез изоставяне на непечелившите потребителски групи, обиране на реколтата, бързо ликвидиране на бизнеса.
Характеристиките и анализ на различните типове стратегии дават възможност да се направи извод, че те до известна степен повтарят една друга. Като в практиката реално организациите разработват и прилагат известна комбинация от стратегии от цялото възможно множество. Като изборът на най-приемливите от тях се осъществява с помощта на различни методи, на базата на фактори, оказващи въздействие върху функционирането и развитие на организацията.
Представените типове маркетингови стратегии съвпадат с управленските стратегии на организациите, т.к. се базират върху маркетингови изследвания и определят генералните насоки в развитие на организациите.
По този начин процесът на разработване на маркетинговата стратегия предполага извършване на систематичен анализ на потребностите и разработване на концепциите за продуктите, което позволява да се осигури устойчивото конкурентно предимство и включва маркетингови изследвания на пазара, пазарна сегментация и позициониране на продуктите. Логическо продължение на този процес е реализацията на маркетинговия микс, изпълнение и контрол.
От казаното дотук следва че същинската маркетингова стратегия се постига в резултат на сегментиране, диференциация и позициониране. Тя е насочена към определянето на конкурентно предимство на организацията на пазара и разработване на подходящ маркетингов комплекс за постигане на това конкурентно предимство.
Стратегическо планиране
Идеята за етапност на стратегическото планиране при наличие на конкурентни отношения е развита в своята класическа форма под името Харвардски модел. Но както този модел в основната и разгърнатата си форми, така и други подобни като моделът на стратегическата визия на А. Хакс и Н. Мейлуф не могат да бъдат прилагани, без да са спазени някои основни изисквания, между които:
Конкретизиране на избраната стратегия в планове, в които да са посочени и нужните за изпълнението им ресурси и капацитети според бъдещите намерения;
- Плановете да бъдат разписани в програми, проекти, а по възможност и в календарни план-графици с предварително определени срокове, задачи и бюджети;
- Да се уточнят в съответните рамки източниците и формите, чрез които ще могат да се осигурят необходимите средства;
- Да се изградят механизми за контрол, в т.ч. и за извършване на корекция на всички параметри в политиката и всички останали инструменти за изпълнение на стратегическия замисъл;
Като се има предвид крайната задача от протичането на всички фази, етапи и операции на стратегическото планиране за основа може да се вземе още исторически първият разработен модел на процеса на формулиране на стратегиите, в който се обособяват фазите за дефиниране на мисията и стратегическата визия, определяне на общата и отличителна конкурентна стратегия, спецификация на програмата от действия и преоценка на главния /водещия/ план. По-късно започват да се разграничават планирането на средства от това на целите и така процесът на формулиране на стратегиите да се разглежда на две равнища – общокорпоративно и функционално, като и за едното и за другото се препоръчва извършване на конкретен анализ на социалните и политически ситуации изработване на алтернативни планове.
За процес на стратегическо планиране обаче може да се говори едва когато започва изработването на стратегически план, основан на наблюдението на ключови тенденции в достатъчно дълъг за изявяването им минал период. След това те се проектират в бъдещето и така се преценяват в негативен смисъл обновителните възможности на средата. Такова планиране вече може да се дефинира като реактивно, защото изхожда от характеризирането на стопанските субекти като пасивно-реагиращи на вече създалите се обстоятелства. Процедурата на планиране тук се представя чрез пренасяне на данните „отдолу-нагоре“, докато управлението е „отгоре-надолу“.
Следващо развитие на тази идея е в също „пасивна“ форма на планиране, но с изявен стремеж за поведение, дефинирано по-точно като „реактивно“. При тази постановка изработването на плана се концентрира върху постигнатото в настоящето, а чрез него се предвижда успешното преживяване на организацията в новите условия, или предотвратяване на промяната, която би попречила да се запази съществуващата тенденция на стабилност. Тук вече процедурата на планиране е колкото възходяща, толкова и низходящ.
Третата насока за усъвършенстване на процеса на стратегическо планиране вече се основава на оптимизационни критерии, т.е. стремеж да се ускори промяната с цел да се изследват възможностите и в последствие да се изпревари конкуренцията. Фундаменталната система на планиране е от типа „отгоре-надолу“, която е характерна за повечето организации, които реализират стратегическо планиране от този тип.
Накрая при проактивното планиране, основано на изследователско-творческия стил на управление вече не е достатъчно само да се изпреварва бъдещето, а по-скоро да се създава като се очертае желаното състояние и средствата за неговото постигане и така да се минимизират евентуалните стратегически изненади. Системата на планиране е интегративна в рамките на цялата организация защото се реализира в екип и се опира на участието и мотивацията на целия вътрешноавтономен колектив от администрация и изпълнители като експлоатиране на заетата от организацията стратегическа позиция.
Тази насока на усъвършенстване на процеса на планиране може да се дефинира и като интерактивно планиране, тъй като дава възможност на управляващите да мобилизират всички ресурси, които са разчетени още със самото избиране на стратегията, като заедно с това се улеснява и интеграцията на организацията в процеса на изпълнение на съответната стратегия. Така, че такова планиране е по-скоро гъвкаво що се отнася до това да бъде адаптивно на промените и да позволи мобилизирането на всички необходими ресурси в името на по-адекватното развитие на организацията. В същото време обаче то си остава и проактивно защото позволява да се изпреварва бъдещето с подпомагането на новаторството, като при това ще могат да се избягват или да се отстраняват изцяло последиците от негативно влияещите стратегически изненади.
Аспектите и насоките на тази система за стратегическо планиране се синтезират в избраният според конкурентната среда икономически сценарий като се търси обща и интегрираща визия и произтичащите от нея насоки за използване на тенденциите в средата с нейните възможности и заплахи, или обратно – поне на една частична визия върху настоящите сфери на действие или ключови фактори в специфичната среда.
Ситуационен анализ (SWOT)
В процеса на SWOT анализа можем да намерим отговор на следните въпроси:
• Кои са силните и слабите страни на нашата фирма – сегашни и прогнозирани.
• Какво влияние може да има върху нашия бизнес външната среда – сега и в бъдеще.
• До каква степен силните страни на фирмата й позволяват да се възползва от благоприятните възможности на средата и да се предпази от заплахите.
• В каква степен слабите страни на фирмата ни пречат да използваме ефективно благоприятните възможности и да се справим със заплахите на средата.
• Каква оценка бихме могли да дадем на нашия бизнес като цяло и по отделните елементи на базата на съчетаването на силните страни, заплахите и възможностите.
• Как да определим стратегията си при различно съчетаване на силните и слабите страни, благоприятните възможности и заплахите.
SWOT- анализът може да обхваща както фирмата като цяло, така и отделни направления, пазари и продуктови линии.
Много важно е да се определи периодът, в който ще бъде изследвано взаимодействието на фирмата с външната среда. Може да направим ситуационен анализ (обхващащ сегашната ситуация), краткосрочна прогноза, средносрочна и дългосрочна прогноза.
SWOT анализът обхваща изследването на количествените и качествените характеристики на дейността на фирмата и външната среда.
Етапи на SWOT – анализа
SWOT-анализът минава през четири основни етапа.
Първият етап е свързан с анализа на вътрешната среда на фирмата и основните характеристики, характеризиращи функционирането й на пазара. Елементите, които изследваме ни позволяват да опишем корпоративния профил на базата на ресурсите и компетенциите. За да направим това, може да използваме различни модели (McKinsey, «7 S», многофакторен анализ). На тази база определяме силните и слабите страни, които могат да бъдат изведени като сравнителен анализ на фирмата с определен еталон или с най-силния конкурент.
Вторият етап обхваща анализа на външната среда (макро и микро), за да се изследват благоприятните възможности и заплахите. Може да изследваме както текущата ситуация, така и прогнозирани елементи от средата. Основните фактори, които наблюдаваме във външната среда са:
- Микросреда
- фактори, свързани с
потреблението;
- конкуренцията;
- партньори – доставчици,
посредници и др.; - контактни аудитории;
- Макросреда
- икономически фактори;
- политически фактори;
- законови аспекти на средата;
- социално-демографски фактори;
- социално-културни фактори;
- технологически фактори;
- екологически фактори;
На този етап се прави диагностика и прогноза на развитието на външната среда в рамките на изследвания период. Разкрива се вероятността, с която определени фактори оказват влияние върху дейността на фирмата. Установява се посоката на влиянието на външните фактори – негативна или позитивна. Определя се важността на всеки от факторите.
Третият етап включва комплексен анализ на бизнеса в контекста на обкръжаващата среда. Това се прави като се съпоставят силните и слабите страни на фирмата с факторите на външната среда. Целта на този етап е да се изясни:
• дали силните страни на фирмата й позволяват да се възползва максимално от съществуващите в средата благоприятни възможности;
• дали силните й страни са достатъчно за защита от външната заплаха;
• дали слабите страни не позволяват възползването от благоприятните възможности на средата;
• дали слабите страни усилват външната заплаха;
• каква е оценката на общото взаимодействие на фирмата с външната среда и възможностите й за ефективно постигане на целите;
Ф. Котлър определя четири възможни оценки на бизнеса, свързани с различното съчетание на силните и слабите страни, възможностите и заплахите на средата.
- „идеален бизнес”– висока степен на благоприятни възможности и ниска степен на заплахи от средата, способност на фирмата, благодарение на силните страни, да се справи със средата, малко слаби страни;
- „рисков бизнес”– благоприятни възможности, но и заплахи, равновесие на силните и слабите страни, което поставя под съмнение възможността на фирмата да се възползва от благоприятните възможности и да неутрализира заплахите на външната среда;
- „устойчив бизнес”– степента на влияние на външната среда е средна, фирмата притежава силни страни, позволяващи й да се справи с опасностите;
- „проблемен бизнес”– много ниска степен на благоприятните възможности и висока степен на заплахите, преобладаване на слабите страни над силните, което не дава възможност на фирмата да се справи със заплахите от външната среда.
Четвъртият етап е свързан с определянето на основните стратегически действия, на базата на различното съчетание на силните и слабите страни, възможностите и заплахите, както и с определянето на стратегическите направления за подобряване и развитие на бизнеса ни. Чрез него може да определим позицията на отделните елементи на нашия бизнес. На този етап се определят основните действия, които фирмата трябва да предприеме за да подобри ефективността на функционирането си в бизнес средата.
- Кои от силните страни трябва да поддържаме и развиваме, за да повишим конкурентоспособността си (на базата на анализа на първия етап)?
- Кои слаби страни трябва да отстраним (на базата на анализа на първия етап)?
- На кои благоприятни възможности да обърнем внимание? Преди всичко на тези, които оказват най-голямо влияние върху фирмата и отрасъла, и за които имаме най-много силни страни, позволяващи ни да се възползваме от тях.
- От кои заплахи трябва да се защитим. Тези, които оказват най-голямо влияние върху фирмата и отрасъла. Тези, срещу които имаме достатъчно силни страни, за да реагираме адекватно.
Добрата стратегия изисква акцент върху силните страни, които дават на фирмата шанс да се възползва от благоприятната пазарна среда и създават основното конкурентно предимство на фирмата. Другият основен акцент е върху отстраняването на тези слаби страни, които усилват неспособността ни да се справим с възможните заплахи от средата и да реализираме благоприятните възможности.
Матрица на Ансъф, матрица на пазарната стратегия върху печалбата (PIMS)
Моделът PIMS се базира на извлечението и ефективното използване на стопанския опит, натрупан от фирмите. Методът на този модел е разработен в «Дженерал Електрик» и доразвит от Висшата школа по стопанско управление към Харвардския университет и Научния институт за маркетинг в САЩ. На практика Институтът за стратегическо планиране действа като депозитен център на оперативната информация на фирмите. Тази информация се обработва, за да се предложи нова информация, посочваща как отделни показатели влияят върху ефективността на инвестициите и печалбата.
Методът се основава на установяването на количествените закономерности на влиянието на факторите на производството и пазара на крайния резултат от дейността на фирмата. Целта е чрез многофакторен регресионен анализ да се изведат най-силно влияещите фактори върху крайните резултати. Ключовата теоретична постановка гласи, че ефективността от функционирането на всяка фирма, независимо от отрасловата й принадлежност, размер, изделия, географско положение, се определя от общи за всички производства фактори.
Най-важните за тях са:
а) вертикална интеграция — при стабилен пазар тя влияе положително върху резултатите и обратно;
б) капиталоемкост — влияе обратно пропорционално върху нормата на печалбата;
в) качество;
г) производителност на труда;
д) конкурентна позиция;
е) изменение в дела на обслужващия пазар;
ж) иновационна дейност;
Обект на анализ при PIMS са стратегическите единици, т.е. най-малката производствена единица, на която може да се наложи отчет на доходите, издръжката, капиталовите вложения и разработката на самостоятелна стопанска стратегия. Ако повече от 60% от продукцията на дадена производствена единица постъпва за преработка в друго подразделение, е целесъобразно двете подразделения да се разглеждат като един обект на анализ.
Необходимата информация се събира с помощта на пет формуляра, чието съдържание е следното:
— Набавя се информация, характеризираща дейността по отношение на вида на продукцията и услугите, клиентите и връзките, които фирмата поддържа;
— Набавя се информация за текущите и отчетните резултати за последните пет години;
— Разглежда се пазара и конкурентите, с които фирмата се е справяла през последните пет години.
— Съдържа информация, целяща да изясни отрасъла и вида на дейностите, които фирмата упражнява
— Съдържа въпроси , касаещи прогнозата за продажбите, пазарите, цените и производствените разходи;
Информацията, която се събира от посочените пет форми се обработва и се предлага на фирмата под формата на пет вида анализи:
а) анализ на възвращаемостта на инвестициите — предлага информация за равнището на възвращаемост на инвестициите, което е прието за нормално за определена дейност. От този тип анализ може да се получи база за обща оценка на икономическата ефективност на фирмата в зависимост от относително ниското или високото собствено равнище на възвращаемост на инвестициите. Полезността им за ръководителите се проявява в това, че дават стандарт и всеки ръководител може да прецени къде се намира;
б) анализ на чувствителността на стратегията — предлага възможни стратегически ходове, които фирмата може да предприеме с приблизителна оценка за евентуалните загуби или печалба, която би произлязла от това. Използвайки тази форма, ръководителят може да прецени влиянието, произтичащо от стратегически промени на номенклатурата на изделията и услугите върху чистата печалба, ефективността на капиталните вложения и мероприятия, които обещават да дадат оптимални резултати по отношение на ефективността на капиталовите вложения, дисконтирания чист доход (очаквания брутен доход от дадени инвестиции за определено време минус лихвите, които същите средства биха донесли за същия период като банков влог). Чрез дисконтирания чист доход се прогнозира относителната рентабилност на дадени капитални вложения и дисконтираната печалба.
г) анализ тип ROLA (Raport On Look Alikes) — предлага информация за стратегическите операционни характеристики на дейности, близки до тази на анализираната форма. Този тип анализ се базира на важни сравнителни данни и е особено полезен за непосредствено участие на висшите ръководители в планово-маркетинговия процес.
д) анализ тип LIM (Limited Inform Model) — ограничен информационен модел. Обединява елементите на първите два анализа.
Моделът PIMS предлага реални възможности за установяване на вероятното равнище на възвращаемост и за по-аналитичен поглед към предлаганата стратегия. Той дава отговор на два главни въпроса:
Какви фактори и в каква степен влияят върху рентабилността в отрасъла? Как се изменя възвращаемостта на инвестициите при изменение на стратегията и условията на пазара?
Матрица на Ансъф — тя изразява връзката между характера на пазара и характера на стоките.
Таблица: Матрица на Ансъф
Посочените методи за стратегически анализ не изчерпват цялата гама от използвани средства за осъществяване на стратегическото управление, но дават ясна картина за начина на неговото прилагане.
Стратегически модел на Портър
Моделът на 5-те сили
Това е един от най-известните и прилагани в практиката модели за конкурентен анализ. Според този модел състоянието на конкуренцията в отрасъла се определя от 5 основни сили:
- Първата сила е пазарната власт на клиентите. Ако клиентите са в по-добра позиция при сключване на сделка с доставчика, те ще упражнят тази сила и ще намалят неговата печалба;
- Втората сила е пазарната власт на доставчиците. Ако доставчиците на дадена фирма са в по-добра позиция при сключване на сделка с тях, то те ще упражнят тази сила и ще продават продуктите си на по-висока цена;
- Третата сила е заплахата от появата на заместители на стоките или услугите. Наличието на заместители на стоките и услугите може да доведе до намаляване на обема на продажбите, а оттам и на печалбата;
- Четвъртата сила е съперничеството на конкурентите. Съперничеството ограничава пазарния дял и ще накара фирмите да се включат в ценови, научноизследователски и рекламни войни, което води до намаляване на печалбите;
- Петата сила е заплахата от появата на пазара на нови фирми. Появата на нови фирми в дадена индустрия води до влагане на нови ресурси с цел да се завоюва пазарен дял от съществуващите фирми, което ще доведе до намаляване на техните печалби;
Маркетингови прогнози
Прогнозирането на продажбите е ключов фактор за успеха на фирмата и изходен пункт във фирменото планиране, прогнозата за продажбите е от решаващо значение в планирания процес поради сл. причини:
1.В нея намират комплексно отражение на всички основни дейности на фирмата и промените, които настъпват в тях.
2. От продажбите се определя производствена програма, потребностите от ресурси, равнището на запасите – т. е. основните количествени и качествени параметри на производството и неговата ресурсна осигуреност.
3. От прогнозата за продажбите се приемат най-важните финансови показатели за дейността на фирмата.
Поради тези причини е от изкл. важност да се разработи и по-достоверна прогноза за продажбите.Ако тя се окаже далеч от действителността , фирмата ще претърпи загуби от различни запаси, продукция и инвентар, неизплатени кредити и др. финансови и пазарни неблагополучия. Прогнозирането на продажбите е най-трудно поради голямото влияещи фактори и вероятностния х-р на това влияние върху търсенето. Те могат да бъдат свързани с конкуренцията, иновациите, дефицита от суровини и стоки. Особено внимание заслужават т. нар. “ограничаващи фактори”, които лимитират разхода и нарастването на продажбите – липсата на поръчки, некачествени системи, ниска квалификация на работниците и др.
Съвкупното влияние на различните фактори на пазара оформя пазарната конюнктура. Промените в нея се пораждат главно от пазарната конкуренция и структурата на пазара и се отразяват върху пазарния дял на фирмата. Главната насока на изследването на пазарната кон. е анализът на елементите на пазара в отрасъла (бизнеса), в който се води конкурентната борба чрез призмата на съотношението на търговията и предлагането. Търсенето може да се изследва на
а) шест различни продуктови равнища –единица и продукция, продуктова форма, продуктова серия, фирмени продажби, отраслови продажби, всякакви продажби
б) пет различни пространствени равнища – клиент, територия, област, държава, целия свят
в) три времеви равнища – краткосрочно, средносрочно и дългосрочно
Всяка преценка на търсенето има определена цел. Прогнозирането за продажбите се прави за определени пазари. Според маркетинга те могат да бъдат разделени на:
1. потенциални пазари
2. лични пазари
3. целеви пазари
4. завладени пазари
(1) е съвкупност от потребители, заявили достатъчна степен интерес към съответна пазарна оферта и разполагащи с достатъчен доход, за да си позволят покупката на продукта и имащи достъп до продажбите.
(2) е съвкупност от потребители, които имат интерес, доходи и достъп до покупката.
(3) е нов пазар към, които фирмата се стреми и насочва маркетинговите и дистрибуторските си усилия.
(4) съвкупността от потребители, които вече са купили продукта. Тези потребители служат като ориентир в маркетинговите продажби и планиране, защото определят областта на проучванията и подходящият методичен апарат за тяхното провеждане. Най-често са пазарно търсене и пазарна прогноза, фирмено търсене и фирмена прогноза, пазарен потенциал; квоти и бюджет на продажбите.
Пазарното търсене на даден продукт е общото количество, което би се закупило от определена потребителска група в определена географска област, в определен период от време, в определена маркетингова среда съгласно определена маркетингова програма.
Както се вижда общото търсене на пазара е функция от посочените условия и затова се нарича “функция на пазарното търсене”. Особена роля играят маркетинговите разходи.
Пазарният потенциал е горната граница на пазарното търсене, когато при дадена външна среда маркетинговите разходи не стимулират допълнително търсене.
Пазарният минимум – базисни продажби, които се реализират, без да се налага да се правят разходи за стимулиране на търсенето.
Чувствителност на търсенето е разликата между пазарния потенциал и пазарния минимум. Пазарната прогноза е общото пазарно търсене на пазарното равнище.
Фирмено търсене е фирменият дял от пазарното търсене или
Qф = S.Q
Qф – фирмено търсене
S – фирмен пазарен дял в %
Q – общо пазарно търсене
Фирменият дял от пазарното търсене зависи от качеството на продуктите и услугите, цените, маркетинговите разходи на фирмата сравнени с тези на конкурентите.
Фирмената прогноза за продажбите е очакваното равнище на продажби на фирмата при конкретен маркетинговия план и при определена маркетинговата среда.
При разработка на прогнозите за продажби се използват понятията:
-квота на продажбите – целта, която е поставена пред дадена продуктова серия и обикновено е песимистичен вариант.
-бюджет на продажбите – реалистичният очакван обем от продажбите, което служи главно за планиране на производството, снабдяването и паричните постъпления.
Пазарен потенциал на фирмата е пределният максимум на фирменото търсене, чиято абсолютна гаранция е общия пазарен потенциал в случай, че фирмата владее 100 % от пазара. Прогнозата за продажбата се прави по месеци в натурални единици.
Обикновено тя се основава на прогнозите за пазарно търсене и предлагане.
На практика тази прогноза може да се основава на продажбите по месеци от предходната година съобразени с промените, които се очакват във външната и вътрешна среда и целите на фирмата.